Judith Wiese, Siemens: “En Europa, donde la demografía es un problema, la automatización es muy necesaria”

Aunque menciona la palabra innovación en prácticamente cada frase, la directora global de Talento y Sostenibilidad de Siemens, Judith Wiese, no comulga con algunas de las tácticas culturales más típicas de Silicon Valley (EEUU) centradas en retener a los empleados en las oficinas cuantas más horas, mejor. En su lugar, apuesta por la confianza y la flexibilidad, a sabiendas de que hay cosas que es mejor hacerlas presencialmente.

Saliendo de la pandemia, en plena crisis del precio de la energía y en medio de movimientos como la gran renuncia de EEUU, la guerra por el talento tecnológico y la descarbonización, la responsable de esta familia de cerca de medio millón de personas repartidas por casi 200 países del mundo abraza la tecnología para gestionar el día a día, reciclar a sus trabajadores y asumir tareas para mantener la productividad ante una sociedad europea cada vez más envejecida.

Siemens celebró su 175 aniversario hacia finales del año pasado. ¿Cuáles diría que han sido las medidas más disruptivas de la compañía en cuestión de talento en todos estos años de historia?

Muy buena pregunta. Hicimos los cálculos para las celebraciones del 175 aniversario y creemos que aproximadamente 4 millones de personas han trabajado para Siemens durante ese tiempo. Si echamos la vista atrás, fue una de las pocas grandes empresas de su época que innovó en el ámbito social. Empezó a invertir en aprendizaje y formación profesional a finales del siglo XIX.

La compañía está presente en casi 200 países. ¿Cómo adaptan las delegaciones locales las políticas de talento globales a las diferentes culturas?

Por supuesto, nos regimos por la normativa local de cada país, pero también tenemos políticas globales con un impacto particular en la cultura y en cómo la gente experimenta Siemens.

No todo el mundo necesita un gimnasio o una mesa de pimpón para ser feliz en el trabajo”

Desde el principio dijimos que queríamos conceder dos o tres días de teletrabajo a todo aquel cuyo puesto lo permitiera y que la gente supiera que confiamos en ella independientemente de si la vemos o no. Y hemos sido recompensados con una productividad estupenda. Pero también queríamos que la gente supiera que, aunque queremos darles la máxima flexibilidad personal, también queremos que estén en la oficina hasta cierto punto, porque creemos que eso favorece los vínculos y las relaciones. Determinados procesos, como la creatividad, la innovación o el conflicto constructivo, requieren a la gente cara a cara.

Por lo tanto, queríamos que la gente entendiera cuál era nuestro espíritu y nuestra intención, pero dejamos que sean los países los que decidan qué funciona mejor para ellos.

La automatización está asumiendo cada vez más tareas, tanto administrativas como de fabricación. ¿Cómo aborda Siemens el reciclaje de sus empleados para adaptarse a esta tendencia?

Hemos desarrollado una metodología que llamamos Next Work, que nos permite hacer un buen diagnóstico del talento y de las capacidades que tenemos en nuestras unidades de negocio y en nuestros centros de producción para saber qué necesitará la fábrica, el centro de producción y el personal de ventas de aquí a tres o cinco años para que podamos seguir siendo competitivos. Eso lo traducimos en itinerarios de aprendizaje para determinados perfiles laborales y personas.

En muchos casos, existe una justificación económica para invertir en la mejora y la reconversión frente a pedir a la gente que se marche y obtener nuevo talento del mercado. Por supuesto, siempre habrá una mezcla. Pero nuestra filosofía consiste en invertir en la gran gente que ya tenemos y complementarla con habilidades de los mercados.

También pensamos que, sobre todo en Europa, donde la demografía es un problema, la automatización es muy necesaria. Alrededor del 15% de la mano de obra, al menos en países como Alemania, está envejeciendo y dejará la fuerza de trabajo entre 2030 y 2035. Estamos hablando de seis millones y medio de personas que dejarán de trabajar sólo en Alemania. Así que necesitamos la automatización para poder mantener el mismo nivel de productividad.

Siempre hay un debate sobre si la automatización crea más nuevos empleos de los que destruye o al revés. ¿Tiene ejemplos de nuevos trabajos generados en Siemens gracias a la automatización?

Sí, todo lo relacionado con inteligencia artificial, robótica y cualquier cosa que nos introduzca en el metaverso industrial. Pero también surgen nuevos puestos de trabajo en varios lugares. España y Portugal son centros de enorme importancia para nosotros en términos de ciberseguridad, por lo que hemos construido un gran centro de competencia aquí.

Hay montones de ejemplos de hacia dónde se desplaza el mundo. Pero te daré uno muy simple, pero muy importante, para la gente que trabaja en talleres. Hoy sabemos que alguien que se formó como mecánico mañana necesitará saber mecánica y electrónica, mecatrónica. Así que estamos empezando a ver cómo podemos cambiar los perfiles de uno a otro. Hemos creado una academia técnica que ayuda a los trabajadores a pasar de lo que aprendieron hace 20 años al perfil que se exige hoy en día.

Uno de los grandes fenómenos laborales del momento es la gran renuncia que se vio en Estados Unidos. ¿Han notado algún efecto similar?

En los últimos dos años y medio de pandemia, nuestras puntuaciones de compromiso se han disparado. Venimos de una notable baja rotación. En Alemania hemos pasamos de una rotación voluntaria del 1% al 1,5%. Así que, en muchas geografías, estamos en el extremo inferior. Lo estamos monitorizando muy cuidadosamente y hemos visto que la rotación en el ámbito del software digital, por ejemplo, sube, pero todavía seguimos por debajo de las cifras generales. El mercado más disputado es probablemente la India para el software, donde el volumen de rotación es de aproximadamente el 40%. El nuestro está justo por debajo del 20%, todavía es bastante alto, pero estamos mucho mejor que la media.

España y Portugal son centros de enorme importancia en términos de ciberseguridad”

Sí hemos visto un poco de gran renuncia en nuestra organización de servicios en EEUU, pero también hemos visto un efecto bumerán. Hay gente que vuelve después de 6 o 12 meses fuera tras descubrir que la hierba no es más verde al otro lado. Y algunos nos abandonaron cuando parecía que íbamos a introducir la vacunación obligatoria, algo que a la gente no le gustaba demasiado.

¿Qué opina de las culturas corporativas que llenan las oficinas de mesas de pimpón, pizza y toboganes para retener a los trabajadores en ellas el mayor tiempo posible?

Llevo más de 25 años desempeñando diversas funciones y me he vuelto alérgica a la gente que diseña remedios universales. No todo el mundo necesita un gimnasio para su bienestar, o una mesa de pimpón para ser feliz. Prefiero crear una cultura en la que tengamos una conversación sobre lo que es importante para cada uno, porque puede ser algo completamente diferente a lo que quiere otro.

¿Ve alguna particularidad en la mano de obra española que la haga única o más valiosa en algún área?

Aquí hay gente con un nivel educativo muy alto, pero también hay una gran calidad de vida. Ya hemos invertido en España y Portugal como centros de seguridad cibernética. También hemos traído partes de nuestras unidades de software de movilidad a esta región.

¿Hay algún ámbito laboral en el que estén teniendo problemas para encontrar talento?

Todo el mundo está buscando talento de software digital. Es el mercado más disputado, y lo que sabemos acerca de este tipo de talento es que no suele venir por anuncios de trabajo. Es lo que llamamos talentos pasivos, hay que encontrarlos, hay que acercarse a ellos. Así que hay diferentes reglas del juego en la forma de encontrar ciertos perfiles. Es algo que tenemos que aprender a hacer de manera ligeramente diferente, porque la gran marca Siemens y un anuncio de empleo puede que no funcionen.

¿Esos talentos pasivos proceden de otras empresas?

Bueno en eso consiste el negocio de los cazatalentos, pero también hay personas que son autónomas y trabajan para diferentes empresas. Para mí la cuestión gira en torno a cómo nos posicionamos como empresa para la que la gente quiere trabajar. Los nativos digitales quieren lugares donde sepan que están trabajando en lo último y lo mejor, donde puedan contribuir, pero también aprender. Esa es la narrativa que intentamos llevar al mercado.

Pero también hay un grupo que creo que a veces se descuida. Si pensamos en la sostenibilidad y en que la tecnología de los edificios es una gran palanca para la reducción del carbono, también necesitaremos personas astutas y hábiles para que ejecuten estas iniciativas de digitalización e innovación en los edificios, pero son cada vez más difíciles de encontrar. Competimos con centros logísticos que pueden pagar muy buenos sueldos.

Y muchas personas han sido alentadas a seguir carreras académicas, especialmente en Europa. Ahora nos estamos dando cuenta de que necesitamos tanto talento del mundo académico como una buena mano de obra cualificada que nos ayude con la transición hacia un mundo libre de carbono. Así es obvio que hay escasez, pero también hay otras cosas menos obvias.

Hablando de sostenibilidad, ¿cuáles diría que son los mayores desafíos de Siemens en descarbonización?

A nosotros no nos queda tanto camino por recorrer porque no somos un gran emisor. Tenemos que trabajar en nuestros edificios y en nuestra flota, eso es todo. De hecho, creemos que podemos contribuir mucho más con nuestra tecnología aplicada a nuestros clientes. Nuestra tecnología juega en sectores que representan el 75% de las emisiones globales del mundo. Esto afecta a la automatización, a la digitalización de los procesos de producción, a la construcción, a las microrredes que permiten alimentar más energías renovables, a la movilidad y a los trenes.

¿Y cuáles son sus iniciativas para aumentar la durabilidad de sus productos y la circularidad?

Estamos estudiando la solidez del diseño de nuestros productos desde una perspectiva de igualdad. Solo en nuestra división eléctrica tenemos 370.000 productos. Es una gran tarea, pero sabemos que el 80% de la huella de carbono a lo largo de su vida útil está influida en la fase de diseño. Esto es muy, muy importante, y hemos desarrollado metodologías con instituciones para evaluar el ciclo de vida y ofrecer a nuestros clientes una declaración de producto sobre consideraciones medioambientales. Estamos utilizando esto para trabajar con nuestros desarrolladores de productos y ver cómo podemos diseñarlos de manera diferente con nuestras propias tecnologías de digital twin y green digital twin, pero también queremos fabricar de manera diferente y ser capaces de aprovechar diferentes fuentes de suministro, por ejemplo, utilizando materiales secundarios, como metales y resinas.

¿Puede detallar algún proyecto?

En estos momentos estamos llevando a cabo un piloto con nuestra división de productos eléctricos y también hemos realizado muchos diseños con clientes utilizando la tecnología digital twin. En la Feria de Hannover [Alemania] mostramos, con un prototipo de coche, cómo, si cambias algunos componentes, cambia automáticamente el proceso de producción y también el rendimiento del vehículo.

¿De qué iniciativas de sostenibilidad se siente más orgullosa?

Creo que la tecnología de gemelos digitales es fundamental para fabricar cosas en el mundo virtual sin tener que tocar nada a la hora de crear plantas piloto. Creo que ya no se puede hacer de otra forma. También hemos desarrollado un proyecto basado en tecnología blockchain para rastrear la huella de carbono real a lo largo de la cadena de valor.

También estamos haciendo cosas interesantes en tecnologías de construcción. Probablemente somos la única empresa que también tiene una rama de servicios financieros, así que podemos ofrecer cosas como eficiencia de los edificios as a service. Vamos y evaluamos el perfil energético de nuestro cliente y le decimos que puede hacer para lograr una reducción de X. Financiamos las inversiones por adelantado y compartimos los beneficios. Así que para el cliente es OpEx, no CapEx. Estamos desarrollando algunos modelos de negocio que podemos ofrecer de forma única y que son difíciles de copiar. Estoy muy orgullosa de ello.

Y si voy a la movilidad, tenemos iniciativas de baterías en torno a los vehículos eléctricos y conectados, donde estamos ayudando a una ciudad a cambiar sus autobuses. Es un proyecto enorme y hemos invertido en una fábrica en Portugal para apoyarlo. También acabamos de anunciar un gran acuerdo con Egipto para cambiar por completo su infraestructura a transporte sobre raíles, y estamos desarrollando regiones y puestos de trabajo en el proceso. De esto también estoy muy orgullosa.

¿Se arrepiente de algo en su carrera? Si hablara con un joven gestor de talento, ¿qué le diría que no hiciera?

Creo que el gran reto y la oportunidad de una gran empresa es siempre encontrar a la gente que ya ha hecho las cosas bien en lugar de reinventar la rueda.

Pero eso no es un lamento.

Sí, bueno, pero existen todos esos proyectos en los que sabes que alguien ya lo ha hecho, tanto en mi área de Talento como en Innovación. Creo que estamos mejorando mucho a la hora de hablar entre nosotros. Llámalo lamento u oportunidad.