La inteligencia artificial ya no es una promesa de futuro sino una realidad omnipresente. Está en los consejos de administración, en las conversaciones políticas, en los medios de comunicación, en las aulas, en las reuniones de dirección, en las cenas con los cuñados y hasta en las encíclicas papales.
En un contexto feroz de darwinismo tecnológico, las empresas, los profesionales, los ejércitos y los países saben que no pueden permitirse quedarse fuera, porque si una organización no utiliza la IA, su competidor más cercano probablemente lo hará, y la superará en competitividad.
Como sociedad, empezamos a entender bastante bien la ecuación económica de la IA. Sabemos que permite automatizar tareas, reducir costes, acelerar procesos, personalizar servicios, aumentar la productividad, y abrir nuevas formas de creatividad.
Y, sin embargo, hay una grieta enorme en este discurso: todavía no entendemos del todo qué consecuencias tendrá esta revolución sobre el talento.
Porque esta vez no estamos automatizando solo músculo, logística o tareas industriales. Estamos automatizando tareas cognitivas: escribir, resumir, programar, analizar, diseñar, comparar, traducir, diagnosticar, decidir. Por primera vez, los seres humanos estamos externalizando parte de nuestra capacidad de aprender, producir conocimiento y tomar decisiones. Y eso, sencillamente, lo cambia todo.
Los que me conocen saben que me defino como optimista digital. Creo que la tecnología, bien utilizada, mejora la vida de las personas, aumenta la productividad, democratiza oportunidades y abre espacios extraordinarios de progreso. Pero ser optimista no equivale a ser ingenuo. La inteligencia artificial puede ser una palanca formidable de prosperidad, pero también puede generar una transición laboral y educativa mucho más traumática de lo que queremos admitir.
Pensar que todo esto se va compensar con un salario universal —que sólo podría salir de los beneficios de las empresas tecnológicas— es de una candidez absoluta.
La pregunta ya no es si la IA va a transformar el empleo, las organizaciones y la formación. Eso está ocurriendo. La pregunta es si vamos a ser capaces de construir a tiempo un nuevo modelo de talento para que esa transformación no deje a demasiadas personas fuera.
Durante décadas hemos vivido sobre un pacto relativamente estable. Estudiabas durante la primera etapa de la vida, entrabas en una empresa en una posición junior, aprendías haciendo tareas básicas, ganabas experiencia, ascendías, enseñabas a otros y, de vez en cuando, actualizabas tus conocimientos. El modelo tenía limitaciones, pero funcionaba razonablemente bien. Permitía ordenar el sistema educativo, la selección de personas, las carreras profesionales, los modelos de promoción y hasta la idea misma del mérito.
Pero ese pacto se está rompiendo.
Goldman Sachs estima que el equivalente a 300 millones de empleos a tiempo completo están expuesto a la automatización por IA generativa: una parte relevante de sus tareas será absorbida por sistemas inteligentes. Sobran personas para las tareas que actualmente gestionamos.
El impacto más delicado, sin embargo, no está solo en los empleos que puedan desaparecer. Está en los empleos que quizá no lleguen a crearse.
Durante años, los profesionales junior aprendían haciendo tareas imperfectas, repetitivas, a veces ingratas, pero esenciales: preparar una presentación, analizar una base de datos, redactar una primera propuesta, revisar documentación, hacer benchmarking, escribir código sencillo, recopilar información, escuchar en una reunión, equivocarse en pequeño. Esas tareas eran la cantera del conocimiento profesional. Hoy muchas de ellas pueden ser ejecutadas por IA en segundos.
Ahí aparece uno de los fenómenos más preocupantes de esta transición: el llamado junior squeeze, la compresión de la puerta de entrada al empleo. Investigadores de Stanford han detectado señales de caída relativa del empleo entre trabajadores de 22 a 25 años en ocupaciones muy expuestas a la IA. Si la máquina hace el trabajo de entrada, ¿cómo aprenden los profesionales del mañana?
La pregunta es mucho más profunda de lo que parece. ¿Cómo se convierte alguien en senior si nunca pudo ser junior? ¿Cómo se aprende criterio si se externalizan las tareas que antes permitían construirlo? ¿Cómo se forma a una consultora, a un creativo, a una abogada, a un programador, a una analista, a un periodista o a una directiva si desaparece el primer peldaño de la escalera?
Microsoft habla de Frontier Firms, empresas organizadas alrededor de equipos híbridos de personas, copilotos y agentes. Esto implica rediseñar procesos, responsabilidades, métricas, liderazgo, cultura y formación. El manager del futuro gestionará capacidades humanas y capacidades artificiales combinadas.
Eso abre oportunidades extraordinarias, pero también preguntas incómodas. ¿Quién responde por una decisión tomada con IA? ¿Cómo se evalúa el rendimiento de un equipo donde una parte del trabajo la hacen agentes inteligentes? ¿Cómo se evita que la empresa aumentada se convierta en una empresa deshumanizada?
El World Economic Forum calcula que antes de 2030 cambiarán el 39% de las habilidades clave de los trabajadores y que el 59% de la fuerza laboral necesitará formación, actualización o recualificación.
Por tanto, la educación tampoco puede mirar hacia otro lado. El modelo universitario tradicional está sometido a una tensión enorme. No parece razonable que, en un mundo donde las herramientas cambian cada seis meses, sigamos pensando que la respuesta principal son carreras rígidas de cuatro años, diseñadas con ciclos lentísimos de actualización y una separación artificial entre aprender y trabajar. La Formación Profesional en cambio, con ciclos más cortos y un enfoque más cercano a la empleabilidad, parece tener una oportunidad mejor de adaptación al nuevo medio.
No se trata de declarar muerta a la universidad. Sería absurdo. Necesitamos más de su pensamiento profundo, su ciencia, sus humanidades, su ética, su capacidad crítica y su comprensión del mundo. Pero también tenemos que reconocer que el patrón de aprendizaje largo, lineal y previo al empleo se ha terminado. El nuevo modelo tendrá que combinar grados más flexibles, microcredenciales, formación continua, aprendizaje en la empresa, proyectos reales, tutorización humana, experimentación con IA y una relación mucho más fluida entre instituciones educativas y mercado laboral.
Aprender ya no puede ser una etapa. Tiene que ser una infraestructura vital.
El problema es que todavía no tenemos del todo claro cómo debe ser ese nuevo modelo de talento. Sabemos algunas cosas. Sabemos que harán falta perfiles híbridos, capaces de unir tecnología, negocio y criterio humano. Sabemos que las capacidades puramente técnicas caducan rápido, pero que sin base técnica se corre el riesgo de quedar fuera. Sabemos que la creatividad será más valiosa, pero solo si va acompañada de criterio. Sabemos que el pensamiento crítico será esencial, pero no como frase bonita de folleto académico, sino como capacidad real para preguntar mejor, contrastar, interpretar, decidir y asumir responsabilidad. Sabemos que la ética dejará de ser un módulo decorativo para convertirse en una competencia operativa. Sabemos que la adaptabilidad será imprescindible, pero no podemos pedir adaptabilidad infinita a personas agotadas, mal formadas o abandonadas por sus organizaciones.
Por eso hemos creado el Observatorio de Talento Digital.
Un espacio de escucha y reflexión aplicada. Un think tank impulsado por instituciones educativas proveedoras de grados, másteres, cursos ejecutivos, formación profesional y educación in company —ISDI, ISDE, ESERP, IEBS, DIGITECH y Formadores IT— junto con la patronal de las empresas digitales Adigital y con la productora Iberian Media con una idea sencilla: si el modelo de talento que nos ha traído hasta aquí ya no vale, tenemos que construir el siguiente para acelerar una transición más inteligente, más humana y más justa. Y lo haremos bajando a la trinchera corporativa para conversar con quienes están viviendo la transformación desde dentro
Con Paco Salcedo, presidente de Microsoft España, buscamos entender cómo la IA se convierte en un nuevo sistema operativo de las organizaciones, basado en la colaboración entre personas, copilotos y agentes. Con Juan José Cano, presidente de KPMG España, reflexionamos sobre el impacto de la IA en el futuro de los servicios profesionales, un sector históricamente basado en horas humanas y gran catalizador de empleo cualificado.
Con Juan Alonso, country manager de L’Oréal España y Portugal, exploramos el impacto de la IA en la ciencia del producto, la personalización, la creatividad y la experiencia de cliente. Con Eva Ivars, CEO de Alain Afflelou, analizamos su efecto en el retail, la publicidad y el marketing, y la necesidad de formar profesionales capaces de usar estas herramientas sin perder criterio, sensibilidad comercial ni esencia de marca. Con Cristina Rey, CEO de WPP Media España, hablamos de un sector en el que las máquinas ya pueden optimizar, producir y planificar campañas, y el talento humano se mueve hacia la estrategia, la supervisión crítica y la conexión con las marcas.
Con Inés Bermejo, CEO de HP Iberia, conversamos sobre la evolución de la tecnología desde el hardware hacia los servicios, la fabricación aditiva y la sostenibilidad. Con Sebas Muriel, chief digital officer de Telefónica, recorrimos varias olas de transformación digital para entender qué capacidades humanas siguen siendo diferenciales en organizaciones altamente tecnológicas. Con Ángel Sáenz de Cenzano, CEO de LinkedIn Iberia, analizamos la empleabilidad, la mutación de habilidades y el riesgo de polarización entre profesionales aumentados por la IA y profesionales desplazados por ella.
Y también incorporamos dimensiones que a veces quedan fuera del debate tecnológico. Con Juan Pablo Nebrera, fundador de Brooklyn Fitboxing, hablamos de la IA frente al bienestar, rendimiento humano y resiliencia emocional. Con Maribel Solans e Inma Narváez, de Mapfre, abordamos cómo una compañía puede desplegar IA desde la confianza, la cultura y el gobierno responsable. Con Alejandro Oñoro, CEO de ILUNION, exploramos la IA como palanca de inclusión, accesibilidad y ampliación de capacidades para colectivos que no pueden volver a quedarse atrás.
Estas conversaciones se articulan en una serie de videopodcasts, estudios y summits (www.observatoriotalento.digital), de los que se extrae una conclusión nítida: el viejo manual de gestión de talento ha quedado obsoleto. Seguir educando, contratando y promocionando bajo parámetros del siglo XX en pleno despliegue de la inteligencia artificial es una receta segura para la frustración colectiva.
El desafío es inmenso y las turbulencias a corto plazo son innegables. Habrá fricción laboral. El empleo juvenil puede sufrir un cuello de botella preocupante. Las empresas vivirán reorganizaciones complejas. Las universidades tendrán que reinventar estructuras demasiado rígidas.
Pero el miedo no puede ser nuestra estrategia. La respuesta a la disrupción de la máquina no es la resistencia. Es la evolución humana.
Necesitamos proteger las puertas de entrada al empleo. Necesitamos nuevos modelos de aprendizaje profesional. Necesitamos empresas que no confundan transformación con recorte. Necesitamos universidades más flexibles y conectadas. Necesitamos directivos capaces de rediseñar organizaciones sin romper culturas. Necesitamos trabajadores con derecho real a aprender durante toda la vida, no solo con la obligación retórica de adaptarse.
El objetivo del Observatorio de Talento Digital es precisamente ese: dejar de lamentarnos por el modelo que muere y cooperar activamente en el diseño del modelo que nace. Un modelo donde el conocimiento no se memoriza sin más, sino que se cuestiona; donde la tecnología no sustituye necesariamente al profesional, sino que lo aumenta; donde la capacidad de desaprender y volver a aprender se convierte en una de las habilidades más valiosas de nuestra época.
El talento que nos trajo hasta aquí fue suficiente para la era digital. No lo será para la era de la inteligencia artificial.
Y cuanto antes lo aceptemos, antes podremos empezar a construir el siguiente.
Nacho de Pinedo es fundador de ISDI y del grupo educativo DIGITALENT. Vicepresidente de Adigital , Consejero y Business Angel. Dirige el Observatorio de Talento Digital.