Durante casi una década tuve el privilegio de diseñar y dirigir el proyecto de transformación de la antigua fábrica de azúcar del Rabal (Zaragoza) en un ecosistema de emprendimiento e innovación. Nuestra misión inicial era poder ayudar y acompañar a jóvenes con talento y creatividad para que canalizasen su energía hacia el desarrollo de iniciativas empresariales y proyectos con impacto social en la ciudad.
Trabajar y convivir en un entorno con tanta concentración de ideas y capacidades me cambió la forma de entender la realidad y afrontar los desafíos, aunque tardé varios años en comprender que lo más potente de aquella comunidad de innovadores que estábamos creado no residía en lo que nosotros pudiéramos, con más o menos fortuna, enseñarles, sino en lo que podíamos aprender todos juntos.
Recuerdo bien que en las numerosas y frecuentes sesiones de bienvenida o en las inauguraciones de los programas de capacitación y aceleración, solíamos interpelar a los recién llegados con la misma pregunta provocadora: ¿Cuál es el objetivo principal de una empresa?
El silencio incómodo solía ser interrumpido por algún valiente voluntario con respuestas del tipo -Para ganar dinero- o -Para producir riqueza-. Y no iban mal encaminados, pues obviamente si una empresa no gana dinero y no es, por tanto, viable, dejará rápidamente de existir. Me consta, además, que esa era de hecho la respuesta de manual que se ofrecía todavía en algunas facultades de empresariales.
Pero, efectivamente, nuestra pregunta tenía trampa. -El verdadero objetivo de una empresa es solucionar problemas a la gente, al menos uno- les contábamos para animar el debate y activar un proceso de reflexión y aprendizaje que los llevaría a través de varias sesiones a conocer y profundizar en algunas nociones básicas sobre cómo montar una empresa.
Aquella provocación siempre generaba algo de perplejidad y contradicción entre los asistentes, sobre todo entre aquellos que venían, con toda la legitimidad, motivados en ganar dinero. A éstos les decíamos que también tenían razón, pero que le dieran la vuelta a su respuesta: Para ganar dinero se tiene que producir valor, en forma de productos, servicios o ideas. Ergo, para ganar dinero, antes se debe de solucionar algún tipo de problema o necesidad a alguien, que es la forma más simple de medir el valor de tu propuesta. Si no genera demanda o, incluso, deseo, poco dinero podrá ganar la empresa.
Lo que estábamos haciendo era darle forma a un concepto que entonces todavía no estaba de moda, el propósito, entendido como el porqué o razón de existir de una empresa. Esa búsqueda tentativa tenía mucho más sentido del que entonces podíamos sospechar.
Muchos años después, la Cátedra de Transformación Social Competitiva de la Complutense me ha invitado a reflexionar sobre lo que significa hoy propósito y ecosistema. Lo que entonces era intuiciones se han convertido ahora en algunas certezas.
Como mencionaba, habitar en el epicentro de un ecosistema de innovación durante tantos años me hizo entender cómo funcionaba, igual que los antropólogos son capaces de comprender las comunidades solo después de pasar mucho tiempo conviviendo dentro de ellas.
Descubrí, por ejemplo, que la ciencia de redes nos presta algunos conceptos útiles para cartografiar los ecosistemas: hubs, clusters, densidad conectiva, capital relacional, capilaridad, centralidad, etcétera. Aunque lo mejor es que todo puede resumirse de forma aún más sencilla en nodos y enlaces. Los nodos pueden ser empresas, pero también personas, ordenadores o edificios. Los enlaces son vínculos o relaciones, como un contrato, un email, un CRM o un artículo científico firmado a cuatro manos.
He dedicado casi toda mi vida profesional a descubrir qué tipos de fuerzas, patrones o dinámicas operaban en los ecosistemas para entender por qué en unos sitios funcionan tan bien y, en otros, parecen no prosperar nunca.
Esta línea de investigación me ha llevado a identificar seis vectores que se repiten de forma casi universal en todos los entornos y proyectos innovadores:
- Abrir. Todo ecosistema se expande o se contrae y, por tanto, desaparece. No existe término medio.
- Mezclar. El mestizaje disciplinar, intersectorial, cultural o territorial, es una fuente natural de innovación.
- Agilizar. Los ecosistemas consumen un recurso limitado que es el tiempo. Es el tiempo la dimensión que mejor mide la distancia entre una empresa y una oportunidad de negocio.
- Experimentar. A través de prototipos o proyectos piloto que nos permiten relacionarnos de forma más intuitiva con el futuro y generar conversaciones menos abstractas en torno a elementos tangibles.
- Colaborar. Construyendo comunidades y sentimiento de pertenencia que es crucial para el reconocimiento y la defensa común del ecosistema.
- Digitalizar. Que nos permite multiplicar la conectividad del ecosistema y convertir a casi cualquier nodo en un hub (nodo hiper conectado)
En resumen, un ecosistema se compone de nodos y enlaces, y si se trata de ecosistemas innovadores, sabemos que la interacción dentro de ese ecosistema se caracteriza de forma casi universal por los seis vectores citados. Pero nos falta una cosa.
Nodos, enlaces y vectores, nos explican qué o quiénes conforman el ecosistema, y cómo se relacionan entre sí, pero no nos dan muchas pistas del porqué, y ese es justamente el otro elemento definitorio de todo ecosistema: deben tener un propósito.
Dicho de otro modo, tanto si una empresa u organización aspira a funcionar como un ecosistema de innovación, como si lo que pretende es ganar centralidad en uno que ya existe o, como sucede en la mayoría de los casos, lo que se busca es una mezcla de ambos objetivos, tener bien definido un propósito se convierte en algo crucial.
Repasemos algunas cuestiones por las que tener un propósito debe convertirse en un objetivo prioritario para cualquier corporación más allá de una mera estrategia de responsabilidad social.
Centralidad e interoperabilidad. Si la empresa pretende posicionarse en un ecosistema o crear uno nuevo, un propósito claro permitirá conocer a los demás actores su hoja de ruta multiplicando alianzas potenciales. No podemos olvidar que un ecosistema es una constelación viva y emergente de relaciones e intereses. El propósito actúa en este sentido como el elemento que vincula la trayectoria pasada con la proyección futura que se espera de esa organización. El porqué permite, por tanto, ganar centralidad a una organización (medida en número y calidad de las conexiones con otros actores) e interoperabilidad (transversalidad y heterogeneidad de actores con los es capaz de conectarse).
Sentido y significado. Aunque el trabajo para toda una vida ha dejado de ser el itinerario habitual de un empleado medio, no es menos cierto que las nuevas generaciones dan cada vez más importancia al hecho de participar y contribuir a causas y misiones relevantes. Las escalas de valores de los jóvenes están mutando a una velocidad vertiginosa, junto al salario o la flexibilidad, el deseo de trabajar en una organización con propósito está emergiendo con un elemento de decisión importante. Es decir, un propósito nítido y ambicioso puede ser también un imán del talento.
Coherencia y confianza. Finalmente, otro buen motivo para definir el porqué de una empresa, quizá el más importante de todos porque afecta a la cuenta de resultados, es que permite construir una relación de confianza con los clientes, consumidores o aliados de la empresa. Cuando la cartera de productos o servicios de una corporación están fuerte y claramente alineados con su propósito, y éste es proyectado de forma nítida, se activa un círculo virtuoso de refuerzo que construye confianza.
La confianza entre empresas y clientes, compradores, aliados o usuarios, es la principal fuente de energía de la que están hechas las comunidades y los propios ecosistemas. Sin confianza no existe ni vínculo ni expectativa de futuro y toda posibilidad de pacto o asociación se desvanece. Las empresas más potentes del mundo lo son gracias a su capacidad constante de alimentar esos círculos virtuosos de coherencia entre su propósito y sus líneas de negocio, alimentando una relación de confianza cada más grande con sus destinatarios.
En conclusión, definir correctamente un propósito es clave para ganar centralidad, dotar de sentido al trabajo y construir confianza.
Si el lector ha llegado a este punto, pero todavía no atisba la forma de definir el propósito de su organización, quizá convenga volver a aquella pregunta retórica que nos hacíamos junto a los jóvenes emprendedores.
¿Qué grandes problemas compartimos todos aquellos que convivimos en ese enorme, frágil, limitado e interconectado, ecosistema llamado planeta?
Es muy posible que encontremos ahí pistas, razones y motivos para construir un propósito que proyecte nuestra organización hacia la centralidad, la creación de coherencia y confianza, y el sentido común de época.
*Raúl Oliván es experto en innovación pública y social, CEO de Hexagonal y profesor de la Cátedra de Transformación Social Competitiva de la Universidad Complutense de Madrid.
