La boda en gananciales de Warner Bros. Discovery con Paramount Skydance supone la unión de reputadas marcas (Paramount, Warner, CBS, CNN, Viacom, HBO, Max, Cartoon Network, Miramax, etc.). El catálogo y los equipos humanos son de alto valor. En frente tienen a otros competidores con Netflix en cabeza. Las oportunidades son muchas, pero no exentas de importantes incertidumbres.
La novia Warner Bros. Discovery (37.296 millones de dólares de ingresos, 70.000 millones de dólares de capitalización, PER (precio/beneficio de la acción) de 145, 29.000 millones de dólares de deuda; 700 millones de beneficio, EBITDA, 8.700 millones de dólares). 130 millones de suscriptores. Muy mal negocio: las acciones han bajado un 45% en los últimos cinco años, cuando el índice Nasdaq en el que cotizan ha subido el 94% por el tirón de la IA. El discreto IBEX, un 49%.
El novio, Paramount Skydance (29.000 millones de ingresos, 14.000 millones de capitalización, 372 de PER, 14.000 millones de deuda, 3.000 millones de pérdidas, 2.600 de EBITDA). 80 millones de suscriptores. Una ruina similar a la novia: -79% de pérdida de las acciones en los últimos cinco años.
Un matrimonio entre dos empresas míticas del pasado analógico, y cuya ruina obedece a la decadencia de la televisión lineal. Es básicamente un problema de migración digital, el mal que adolece a los medios y a las industrias culturales en todo el mundo desde hace dos décadas.
La fusión presenta cinco problemas. A pesar de ser una fusión con seguro para aminorar riesgos, todo huele a un trust que va a permitir subir los precios y realizar prácticas monopolistas, tal y como ha manifestado la senadora Elizabeth Warren. Segundo, la deuda es excesiva. Tercero: MAGA sobrevuela bendiciendo la boda (CNN y CBS). Cuarto: riesgos de gestión al integrar gestión y talento de diferentes equipos de las diferentes empresas. Y quinto, en frente tiene al líder que no para de crecer: Netflix.
Netflix es un buen negocio: 325 millones de usuarios, 45.000 millones de ingresos, 11.000 millones de beneficio, 50 de PER, 14.000 millones de EBITDA, 20.000 millones de dólares en producción y compra de producto licenciado. Sus acciones han subido un 80% en los últimos cinco años. Una máquina bien gestionada con una capacidad de innovación imparable. Sus acciones subieron el viernes pasado un 12% al conocer el anuncio de la boda.
Pero la clave está en el suegro de la novia. Larry Ellison. Neoyorkino. De familia judía rusa. Con los vaivenes bursátiles, el verano pasado fue el más rico del mundo superando a Elon Musk. Cofundador de Oracle con 2.000 dólares en 1977 a partir de un artículo de IBM. La primera base de datos comercial del mundo. Un visionario. Su empresa está invirtiendo cantidades ingentes en IA y su futuro dependerá de la monetización de ésta. En la actualidad vale 430.000 millones de dólares y gana 12.000 millones de dólares anuales.
David Ellison tiene un gran reto para pilotar el nuevo conglomerado Warner/Paramount. La competencia es feroz, y no solo por Netflix, sino por otros poderosos actores en satisfacer la bulimia de los espectadores: Disney, Apple TV, YouTube, Tik Tok, Amazon Prime, etc.). El mercado está saturado. Los costes de producción no paran de subir, las regulaciones amenazan su crecimiento en todos los países. Su padre le ayudará con la FCC. China no los quiere ver ni en pintura al impulsar la globalización cultural. Y, sobre todo, la IA. Tiene capacidad para destruir todo. Hace poco Anthropic con su desarrollo de Claude cuestionó a muchos sectores. Pensemos que será una “destrucción creativa”: muchas profesiones van a desaparecer, pero aparecerán otras. La huelga reciente de Hollywood ni siquiera vio el cambio.
La estrategia para darle la vuelta al patrimonio de esta nueva pareja es clara: crear un gigante media/tech mediante la IA. Ya tiene su socio tecnológico. Mejor dicho, Oracle tiene un nuevo cliente. Le ofrecerá lo más avanzado: infraestructura y servicios en la nube, bases de datos, algoritmos, producción virtual, streaming, servicios de gestión, … una locura. Su acuerdo con OpenAI de 300.000 millones de dólares habla de su potencial. El reto no es fácil. Muchas veces es mejor partir de cero que de dos empresas míticas de Hollywood, con fuertes deudas y 200 millones de suscriptores. Las culturas corporativas suelen ser inamovibles. Ya veremos qué pasa.
José María Alvarez Monzoncillo es Catedrático de Comunicación Audiovisual en la URJC. Autor de La competitividad del ecosistema audiovisual español.